Ihr IT-Carve-out – unsere Verantwortung

Ein Carve-out-Projekt umfasst den gesamten Prozess der Ausgliederung einer strategischen Geschäftseinheit aus der Mutterorganisation. Die Einheit ist danach entweder eigenständig (Stand-alone-Carve-out) oder in eine neue Organisation eingegliedert (Migrated Carve-out). Übersetzt bedeutet „carve out" im Deutschen etwa abtrennen, loslösen, herausarbeiten.

Üblicherweise entstehen Carve-out-Projekte im Rahmen von M&A-Transaktionen, in denen vollständige Unternehmen oder Teilbereiche verkauft oder abgespalten werden. Sie stehen damit im Kontext auswirkungsstarker Transitionen und bedürfen eines starken Change-Managements.

Das lässt sich nicht pauschal beantworten. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, herauszufinden, was im konkreten Fall komplex ist.

Oft sind zentrale Systeme wie ERP, CRM oder BI historisch gewachsen. Die Komplexität liegt darin, diese Systeme sauber zu entflechten und nach der Trennung lauffähig bereitzustellen.  

Gerade in Produktionsumgebungen gehören die klassischen Line-of-Business-Applikationen zu den Bereichen, die besonders beleuchtet werden müssen. Je nach Aufbau und Größe können auch Netzwerk und Identity & Access Management erhebliche Komplexität bergen. Je stärker das Zielunternehmen auf Bestandsstrukturen des Verkäufers angewiesen ist, desto aufwendiger wird die Trennung.

Der IT-Carve-out bildet eine erfolgsentscheidende Komponente in allen Carve-out-Projekten, da die auszugliedernde Unternehmenseinheit ohne funktionierende IT nicht betriebsfähig ist. Die volle Leistungsfähigkeit kritischer Unternehmensbereiche wie Produktion und Logistik muss dabei gewährleistet sein, Ausfallzeiten müssen vermieden oder so gering wie möglich gehalten werden.

Lesen Sie unseren Blogbeitrag für eine ausführlichere Definition von IT-Carve-outs.

1. Due Diligence (Pre-Signing)

Die IT-Landschaft des Targets wird analysiert. Risiken und Abhängigkeiten werden mit einer umfassenden IT-Due-Diligence identifiziert. Erste Kostenschätzungen für den Future Mode of Operation für das Investment Committee werden erstellt. IT darf kein blinder Fleck im Deal bleiben. 

2. Pre-Closing

Die Separierungsstrategie wird konkret geplant. Was sind die Migrationsanforderungen? Welche kritischen Anforderungen müssen erfüllt sein, um eine nahtlose Fortführung des Geschäftsbetriebs zu garantieren? Wie sieht das Zielbild der IT in Ihrem Target aus? Infrastruktur, Hardware und Systeme für die neue Einheit werden vorbereitet. Der Cut-over-Plan steht vor dem Stichtag.

3. Transition

Der eigentliche Schnitt erfolgt: Die IT wird vom Mutterkonzern getrennt. Systeme, Daten und Zugänge werden schrittweise in die neue IT-Infrastruktur migriert und die neue IT-Umgebung geht in Betrieb.

Die Vorbereitung der Transition beginnt dabei typischerweise bereits vor dem Closing. Zum Zeitpunkt des Cutovers müssen nicht zwingend alle Anwendungen vollständig migriert sein – bestehende Abhängigkeiten können überbrückend über TSA-gestützte Übergangsdienste abgedeckt werden.

Alle im Future Mode of Operation benötigten ERP-, FiBu- und Line-of-Business-Applikationen werden im Verlauf der Transition entweder migriert oder neu implementiert und die erforderlichen Daten transferiert. TSAs sichern dabei den laufenden Betrieb, solange noch Abhängigkeiten zum Mutterkonzern bestehen. 

4. Post-Cutting & FMO

Die neue IT-Umgebung wird stabilisiert und optimiert. TSA-Leistungen werden schrittweise abgelöst. Der laufende Betrieb wird gesichert, etwa durch Managed Services. Die neue Einheit steht vollständig auf eigenen Beinen. .

Einer der häufigsten Stolpersteine ist mangelnde oder gar keine Dokumentation auf Verkäuferseite: Welche Hardware existiert, ist sie geleast oder im Eigentum, welche Software ist installiert, wie wird sie gemanagt? Ohne diese Basis lassen sich weder Separierungsmaßnahmen noch TSA-Konditionen sauber definieren.  

Ein weiterer klassischer Fallstrick sind unterschätzte TSA-Laufzeiten. Besonders dann, wenn Applikationen tief in Konzernstrukturen verwurzelt sind, etwa ein ERP ohne eigenen Mandanten. Die Komplexität zeigt sich oft erst im Prozess selbst.

Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Die Spanne reicht realistisch von wenigen Wochen bis zu 24 Monaten. Der IT-Carve-out ist ein Teilprojekt des gesamten Carve-outs und orientiert sich am vereinbarten Cut-over-Termin. 

Maßgeblich für die Dauer sind die Komplexität der IT-Landschaft, die Qualität der vorhandenen Dokumentation, die Anzahl der Standorte sowie die Frage, ob ein Greenfield-Ansatz oder eine Migration bestehender Strukturen angestrebt wird.  

Darüber hinaus spielen die Inhalte und die Laufzeit der Transition Service Agreements (TSA) eine zentrale Rolle: TSAs regeln, welche IT-Leistungen der Verkäufer dem Käufer übergangsweise weiter zur Verfügung stellt. Je länger die TSA-Laufzeit, desto wichtiger wird ein klarer Exit-Plan hin zur vollständigen Stand-alone-Fähigkeit. 

Im Idealfall sind wir frühzeitig involviert und entwickeln die IT-Strategie entsprechend Ihrer Ziele mit dieser Beteiligung. Beim Herauslösen aus dem abgebenden Konzern sind technische Verflechtungen oft nicht vollständig transparent und können Kosten und Zeitpläne in die Höhe treiben. Zudem sind die Zeitrahmen extrem ambitioniert und IT-Carve-outs erfordern spezialisierte Erfahrung in Management und operativer Umsetzung – Kompetenzen, die im laufenden Betrieb nicht aufgebaut werden können.

Hier stehen wir mit unserer Erfahrung gerne zur Verfügung und stellen sicher, dass die bestehende IT während des Carve-outs jederzeit fürs Business zur Verfügung steht

Wir koordinieren diese komplexen Anforderungen präzise mit allen Beteiligten. Unser IT-Carve-out-Team bringt die notwendige Expertise mit, die Sie brauchen. Wir verstehen Ihre Herausforderungen und begleiten Sie von der ersten Planungsphase bis zum erfolgreichen Go-live.